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Le dimensioni del Benessere Organizzativo: le aziende non sono tutte uguali!  L’importanza del leader

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 Sul significato del termine «salute» si possono rintracciare almeno quattro diverse interpretazioni:

1. Quella «medica», dove salute equivale ad assenza di malattia;

2. Quella «sociale» per cui la salute costituisce la capacità di ricoprire un qualsiasi ruolo sociale;

3. Quella «idealistica» che la interpreta come benessere fisico, psichico e sociale completo;

4. Quella «umanistica», intesa come la capacità di adattarsi positivamente alle situazioni problematiche dell’esistenza

L’Organizzazione Mondiale della Sanità nel 1986 (Carta di Ottawa) definisce la salute come «un concetto positivo che amplifica le risorse sociali e personali, così come le capacità fisiche».

All’inizio del nostro secolo l’organizzazione lavorativa era concepita in funzione del conseguimento del miglior risultato per l’impresa non tenendo in considerazione né l’ambiente di lavoro né lo stato di salute del lavoratore.

L’individuo al lavoro era considerato come un essere passivo che rispondeva a stimoli economici e al quale era richiesto un mero adattamento al sistema tecnologico e organizzativo.

Da allora molto tempo è trascorso e può essere utile ricostruire lo sviluppo dell’interesse alla salute del lavoro, prima ristretto al concetto di sicurezza e, poi, gradualmente ampliato fino ad abbracciare una molteplicità di altri aspetti, anche in chiave di prevenzione.

Il miglioramento delle performance di un’organizzazione, sia essa profit o di natura pubblica non può prescindere da una attenta gestione e motivazione del suo personale

Il clima viene inteso come insieme di percezioni, credenze e sentimenti che i lavoratori elaborano rispetto alla loro organizzazione e rappresentano lo sfondo sul quale si delineano le valutazioni specifiche sul proprio lavoro che determinano la vera e propria soddisfazione lavorativa.

Le organizzazioni sembrano acquisire una crescente consapevolezza del fatto che un buon clima aziendale è uno degli elementi/fattori che contribuiscono a migliorare e favorire la qualità complessiva degli ambienti di lavoro e pertanto ad aumentare il commitment dei propri dipendenti.

Un buon clima organizzativo contribuisce positivamente al conseguimento da parte delle organizzazioni dei propri obiettivi strategici e come affermano Friedlander e Margulis “la capacità tecnica è un aspetto essenziale per il successo di un’organizzazione, ma la realizzazione e l’indirizzamento della capacità verso attività produttive dipende dal clima”. Inoltre, il clima costituisce una variabile essenziale non solo per la qualità della vita lavorativa, con la sua dimostrata influenza su motivazione, impegno ed efficienza, ma anche per le relazioni interpersonali e la fiducia verso l’organizzazione.

Alla luce di tutto ciò è facile capire quanto sia complicato ottenere nel luogo di lavoro un clima accogliente e piacevole. In alcuni casi le aziende comprendono l’importanza del clima e intervengono, organizzando eventi per aumentare la coesione dei dipendenti, in altri casi invece non c’è l’interesse di lavorare sul clima, questo non genera lavoratori motivati e soddisfatti del proprio lavoro, ma solo una serie di soggetti isolati. Il risultato sarà che ognuno svolgerà il proprio lavoro nei suoi spazi, i rapporti fra colleghi saranno probabilmente tesi.

La prima vittima di questo è l’azienda.

Un pessimo clima favorisce una serie di fenomeni lavorativi che sono decisamente tossici per l’ azienda, scarsa redditività, malattie, assenteismo, ecc.

L’ azienda deve proporre la “motivazione al lavoro”.

Il termine “motivazione” indica il complesso insieme di variabili che attivano, dirigono sostengono nel tempo il comportamento, conducendo l’individuo ad applicarsi con impegno nel lavoro.

Si tratta di bisogni, desideri, valori, aspettative e progetti di vita personali, ma anche di forze che derivano da compiti, obiettivi, relazioni sociali, struttura e cultura organizzativa.

La motivazione ha una natura ciclica e non può essere identificata né con il comportamento in sé, né con la performance poiché riguarda l’azione delle forze interne ed esterne che portano una persona ad agire.

La motivazione è in grado di influire anche sul clima organizzativo percepito dai lavoratori ed il management dovrebbe essere costantemente teso a favorire il progressivo avvicinamento fra il progetto aziendale e il progetto di vita di ogni individuo, liberando così le potenzialità esistenti all’interno del sistema organizzativo, così come all’interno del sistema individuale.

Si evince che un lavoratore motivato determinerà per l’ azienda un ritorno economico favorendo a determinare una maggiore efficacia ed efficienza, minore assenteismo, una diminuzione delle patologie organizzative ( scioperi, mobbing, burn-out), diminuzione delle patologie sociali (minori conflitti).

I fattori che compongono il clima organizzativo sono diversi, solo conoscendoli si può arrivare a capire quali sono quelli compromessi in azienda e prendere coscienza di ciò che si può migliorare.

Uno degli elementi basilari è lo stile di leadership

Paul Hersey e Ken Blanchard svilupparono per primi la ‘Teoria del ciclo di vita della leadership’ nel 1969.

La teoria descrive quattro differenti stili di leadership e quattro livelli di maturità o di preparazione, individuale o di squadra. Essa poi combina questi fattori per suggerire quale stile di leadership sia più adatto per il livello di maturità. (Orientamento al compito vs orientamento alla relazione).

Gli stili di leadership sono:

1. Telling (Direttivo).

Questo stile è caratterizzato da una comunicazione a senso unico in cui il manager definisce i ruoli ed è molto direttivo in merito a come si andrà ad operare. Questa modalità è orientata quasi esclusivamente al compito e trascura la dimensione relazionale. La figura tipica è il capo che non rispecchia i propri subordinati e non si fa scrupolo di umiliarli per raggiungere lo scopo.

2. Selling può essere definito Persuasivo. In questo caso è sempre il manager che prende le decisioni, ma soltanto dopo aver ascoltato i collaboratori. Le comunicazioni sono del tipo a due vie. II manager che adotta questo stile sostiene e incoraggia i collaboratori, stabilendo frequenti occasioni per i contatti umani. II lavoro, tuttavia, anche in questo caso, è abbastanza strutturato

3. Partecipating (Partecipare).

Il manager e il team (o l’individuo) condividono il processo decisionale rispetto ad alcuni aspetti di come sarà eseguito il lavoro. Il manager si concentra meno sul comportamento impositivo e di più su un comportamento di supporto. In questa tipologia il leader è orientato alla relazione ma lascia indietro il compito. Le persone si sentiranno protette dal capo ma perderanno di vista il loro compito. I lavoratori saranno meno motivati a portare avanti gli incarichi loro assegnati.

4. Delegating (Delegare).

Seppur ancora coinvolto nelle decisioni, il manager ha delegato alla squadra o all’individuo gran parte della responsabilità per l’esecuzione del lavoro, ma mantiene la responsabilità di monitorare il progresso. Quindi troveremo sia un basso orientamento al compito sia alla relazione.

Si descrive in altre parole, un capo che non dà sostegno ai suoi subordinati.” Capo assente”.

Si può affermare che prevalentemente un buon coordinatore è colui che sa adattarsi alle varie situazioni, ad esempio in certe situazioni la dimensione relazionale dovrà prevalere su quello dello scopo , in alcuni momenti critici il sostegno ai propri dipendenti deve passare al primo piano.

Nessuno di questi quattro stili può essere definito migliore di un altro, in assoluto: si può solo definire lo stile più efficace in quanto più adatto a guidare una persona in una determinata situazione.

Modello di riferimento per il leader ideale

Il leader ideale è colui che ha una visione chiara degli obiettivi dell’ente di cui è responsabile. Dà senso al lavoro del collaboratore. Sa ottenere collaborazione attiva, ascolta i collaboratori, coinvolgendoli e responsabilizzandoli. Cura il rapporto personale diretto. Porta avanti le idee valide del collaboratore, dando a questo la giusta valorizzazione.

Comunica con chiarezza quello che l’azienda si aspetta dal collaboratore e come lo valuta (è trasparente, coerente, affidabile, diretto). Si responsabilizza e sa dare priorità; mantiene gli impegni; comunica sistematicamente la valutazione del lavoro svolto.

Dà supporto e si adopera per assicurare al collaboratore i mezzi adeguati per svolgere il proprio lavoro. Lo aiuta nell’affrontare le difficoltà. Dà sostegno e fiducia, non prende le distanze di fronte alle obiezioni di altri.

Mette a disposizione la propria competenza e le proprie informazioni: le trasferisce direttamente e favorisce le possibilità di apprendimento.

Un buon leader è colui che crea spirito di gruppo, trasmette orgoglio aziendale, attiva i rapporti interfunzionali. Rispetta il ruolo e valorizza la professionalità del collaboratore: non lo soffoca quando ha una competenza specifica maggiore della sua, ma anzi incoraggia a metterla a disposizione di tutto l’ente.

Rispetta la persona (il tempo, la dignità, le motivazioni); distingue fra comportamento e persona al momento del premio/punizione (Persegue criteri di equità).

Si fa trovare/dà tempo al collaboratore. È accessibile/disponibile quando il collaboratore ha problemi da verificare con lui. Non gestisce in termini di potere: non strumentalizza il collaboratore, non lo usa contro i propri nemici aziendali; non lo smentisce di fronte agli altri, togliendogli credibilità.

Quindi lo stile di un leader vincente avrà le seguenti caratteristiche:

  • Situazionale
  • Pragmatico e realistico
  • Orientato alle relazioni
  • Orientato al compito
  • Flessibile
  • Trasparente
  • Trasformazionale

Con queste condizioni il leader raggiungerà gli obiettivi insieme ai collaboratori.

 

Per Approfondimento

  • - F. Avallone, M. Bonaretti (2003) Benessere organizzativo. Per migliorare la qualità del lavoro nelle amministrazioni pubbliche, Rubbettino, Soveria Mannelli
  • -F. Avallone (a cura di) (1999) Conoscere le organizzazioni, Guerini, Milano
  • -F. Friedlander, N. Margulis (1969), “Multiple impacts of organizational climat and individual value system upon satisfaction”, in Personal Psychology, n. 22, p. 173.
  • - Guglielmo Valpreda, Cristiano Silenzi, Alessio Vaccarezza. Cambiamento, Leadership e flessibilità. Riflessioni organizzative, sociali, psicologiche
  • -G. Sarchielli (2003) Psicologia del lavoro, Il Molino, Bologna, p. 290.
  • -Hersey P., Blanchard K., 1984, Leadership situazionale, Sperling & Kupfer, New York.
  • -GABASSI P. G., Psicologia del lavoro nelle organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 2003; p. 167
  • - Matteo Marini, 'Fucking monday': corso di sopravvivenza in ufficio.



(A cura della dottoressa Angela Chiara Leonino)
 

 

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