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Luogo di lavoro e Covid: implicazioni e problemi. Sguardo al futuro.

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on . Postato in La psicologia del lavoro | Letto 476 volte

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La pandemia causata dal Covid-19 è sia una crisi sanitaria globale che una minaccia economica internazionale. Le chiusure aziendali e industriali che sono state implementate e obbligate in tutto il mondo per frenare la diffusione del virus hanno generato una vasta gamma di sfide uniche per numero di dipendenti e datori di lavoro oppressi dall'emergenza. 

Luogo di lavoro e Covid implicazioni e problemi Sguardo al futurojpg

A livello individuale, i dipendenti colpiti dalla chiusura sono state trasformate dall'oggi al domani in: dipendenti con "lavoro da casa", lavoratori "essenziali" o "che sostengono la vita" (ad esempio, personale medico di pronto soccorso e supermercato personale) e dipendenti licenziati o licenziati che cercano l'equivalente economico con indennità di disoccupazione. 

Data l'incertezza e l'ampiezza dello shock, gli psicologi del lavoro e dell'organizzazione hanno urgente necessità di applicare le attuali conoscenze del campo allo scopo di creare soluzioni per aiutare gli individui e le organizzazioni a gestire i rischi.

Nello stesso momento in cui il Covid ha stravolto bruscamente le normali routine di lavoro, ha anche causato un'accelerazione delle tendenze che erano già in atto, riguardanti la migrazione del lavoro in ambienti online o virtuali. Una differenza fondamentale, tuttavia, è che in precedenza il lavoro da casa rispondeva spesso alle preferenze dei dipendenti, ma la necessità dell'ultimo anno ha costretto molti al lavoro obbligatorio da casa, rendendo difficile generalizzare i risultati precedenti.

Lavoro da casa

Un sondaggio Gartner (2020) condotto su 229 dipartimenti delle risorse umane (HR) ha mostrato che circa la metà delle aziende aveva più dell'80% dei propri dipendenti che lavorava da casa durante le prime fasi della pandemia e stimava sostanziali aumenti a lungo termine per il lavoro a distanza dopo la pandemia. La necessità di milioni di lavoratori ha accelerato le recenti tendenze del lavoro a distanza, facilitate dall'aumento della connettività e delle tecnologie di comunicazione. Sebbene il "lavoro a distanza" sia una categoria più ampia perché può includere "lavoro da qualsiasi luogo" (cioè, non necessariamente da casa), è noto che alcuni, come i professionisti che devono eseguire attività complesse che richiedono poca interazione con i colleghi, in realtà lo preferiscono e sono più produttivi se online. Tuttavia, poiché un gran numero di lavoratori è costretto al lavoro a distanza, molti affrontano sfide a causa di questioni fondamentali come non avere uno spazio adeguato in casa per occuparsi del lavoro. Ad esempio, anche i dipendenti che vivono con altri devono affrontare una serie di sfide più ampie rispetto a quelli che vivono da soli perché hanno bisogno di usufruire anche nello spazio condiviso.

Lavoro di squadra virtuale

Come hanno osservato Mak e Kozlowski (2019) prima della pandemia, " Piuttosto che assumere l'uniformità nelle caratteristiche del team virtuale, tuttavia, è utile riconoscere che la "virtualità del team" è un concetto multifattoriale e comprende più dimensioni tra cui la distribuzione geografica dei membri del team e la quantità relativa alla comunicazione elettronica sincrona. In effetti, una concettualizzazione sfumata della virtualità, come variabile continua, dato che i team non sono semplicemente faccia a faccia o virtuali, è già stata sviluppata e dovrebbe rivelarsi utile per i futuri ricercatori che lavorano per classificare le diverse forme di lavoro di squadra virtuale che sono emerse.

Ricerche precedenti mostrano che il lavoro di squadra virtuale tende a mancare della ricchezza di comunicazione disponibile per i team faccia a faccia e che i tradizionali problemi di lavoro di squadra come il conflitto e il coordinamento possono intensificarsi rapidamente. La costruzione di scaffold strutturali per mitigare i conflitti, allineare i team e garantire un'elaborazione sicura e completa delle informazioni sono raccomandazioni chiave per i team virtuali. Ad esempio, il lavoro precedente ha mostrato la necessità, specialmente nei team virtuali, di formalizzare i processi del team, chiarire gli obiettivi e incorporare soluzioni strutturali per promuovere discussioni psicologicamente sicure.

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Leadership e gestione virtuale

Il ruolo dei leader nel determinare i risultati organizzativi che hanno un ampio impatto sui dipendenti a tutti i livelli è particolarmente chiaro nel crogiolo di una crisi e certamente vitale in modo fondamentale. Con la crisi che richiede il lavoro online per milioni di dipendenti di diversi livelli gerarchici, è rassicurante sapere che la leadership può funzionare efficacemente anche a distanza. Ricerche precedenti dimostrano che i leader di successo sono quelli abili in un campo per prendere le giuste decisioni e fornire rassicurazioni attraverso un mix equilibrato di ottimismo e realismo riguardo al futuro. In altre parole, i leader efficaci si sforzano (in qualsiasi periodo di tempo) di proiettare la visione, cioè uno stato di idee simboliche con cui il collettivo si identifica. Un'altra possibilità, che la ricerca futura dovrebbe esaminare, è che il passaggio a modalità di lavoro ad alta virtualità promuoverà relazioni più partecipative dato che i segnali fisici di dominanza (ad esempio, la dimensione) sono meno importanti negli ambienti virtuali.

La ricerca sull'efficacia dei leader durante e dopo la crisi da Covid-19 dovrebbe esaminare una serie di attività, compreso il grado di persuasività del leader e che:

  • affermi chiaramente i loro valori che guideranno le azioni istituzionali
  • capiscano e discutano apertamente dei travagli e le speranze dei loro team
  • comunichino chiaramente una visione ambiziosa della direzione verso cui si dirigerà l'unità produttiva
  • dimostrino la fiducia negli obiettivi strategici

Queste abilità sono indicate come carisma e richiedono competenze nel settore, nonché formazione. In effetti, le crisi possono portare a cambiamenti negli stili di leadership; pertanto, le aziende possono aspettarsi di essere meglio preparate assicurandosi di aver investito adeguatamente nello sviluppo professionale .

Cambiamenti emergenti per i lavoratori

Oltre all'impatto immediato è probabile che ci sia anche una vasta gamma di costi socio-psicologici, sanitari ed economici della pandemia per gli individui, inclusi i casi in cui:

  • il cui lavoro è stato reso virtuale o remoto
  • che hanno continuato come lavoratori "essenziali",
  • che sono stati licenziati temporaneamente o permanentemente.

Distanziamento sociale e solitudine

La perdita di connessioni sociali, per coloro che sono stati licenziati e coloro che sono tenuti a distanza, probabilmente avrà un impatto negativo sui lavoratori. Ricerche precedenti hanno dimostrato che le interazioni sociali di alta qualità, comprese le chat informali tra colleghi, sono essenziali per la salute mentale e fisica. Le strette di mano note anche per essere utili per la connessione sociale sono ora limitate. In questo contesto, i piani di dedensificare i luoghi di lavoro a sostegno del distanziamento fisico possono avere effetti collaterali che includono almeno un certo grado di danno alla salute mentale e fisica degli individui.

Più insidiosa della perdita delle connessioni sociali, la solitudine è un'emozione psicologicamente dolorosa che deriva dalla sensazione soggettiva delle persone che i loro bisogni intimi e sociali non sono adeguatamente soddisfatti ed era già considerata "un'epidemia" prima di questa pandemia. È stato dimostrato che la solitudine sul posto di lavoro ha forti relazioni negative con l'impegno affettivo, i comportamenti di affiliazione e le prestazioni dei dipendenti. Mentre è stato notato che le comunicazioni virtuali mancano di ricchezza, un rischio più negativo delle comunicazioni online è che le incomprensioni, in assenza di segnali non verbali, aumentano probabilmente le preoccupazioni dei dipendenti sull'essere rifiutati a livello interpersonale, contribuendo alla solitudine.

Mentre le aziende guardano avanti, la ricerca precedente raccomanda che la solitudine sul posto di lavoro sia riconosciuta e affrontata come indicatore del benessere dei dipendenti nelle politiche, nei programmi e nelle pratiche delle risorse umane. 

Salute e benessere

Date le incertezze della pandemia, le aziende dovrebbero sostenere attivamente la salute e il benessere dei dipendenti. Basandosi sulla teoria delle richieste di lavoro-risorse, è notevole che vi sia una variazione tra e all'interno dei settori rispetto a come la pandemia ha influenzato sia le richieste che le risorse di diversi lavori. Ci sono prove che suggeriscono che le condizioni di lavoro sono peggiorate per molti dipendenti. Alla luce di tali tensioni, contribuendo ad un maggior rischio che i dipendenti vivano il burnout lavorativo, una sindrome da stress cronico, inclusi sentimenti permanenti di esaurimento e un atteggiamento distante verso il lavoro.

Per affrontare adeguatamente le richieste di lavoro specifiche della pandemia e genericamente incerte, i dipendenti avranno bisogno di risorse. Per aiutare ad affrontare questo problema, le aziende possono utilizzare interventi dall'alto verso il basso (o possono facilitare dal basso verso l'alto) per prendersi cura della salute e del benessere dei dipendenti con l'obiettivo di ristabilire l'equilibrio tra le richieste di lavoro e le risorse. Come punto di partenza, le organizzazioni ed i loro leader dovrebbero considerare di fornire:

  • risorse tangibili immediate, come informazioni
  • programmi di assistenza ai dipendenti
  • l'accesso a consulenza in base alle necessità individuate
  • psicoterapia
  • formazione
  • risorse psicologiche come feedback
  • supporto e ispirazione attraverso il contatto regolare con i propri dipendenti tramite videochiamate. 

La ricerca che tiene conto di questi punti e identifica quali azioni di tali impegni sono più efficaci produrrà benefici a lungo termine e porterà un ritorno aziendale in termini di coesione, soddisfacimento, produttività e molto altro.

 

 

Riferimento:

  • Kniffin, K. M., et al. (2021). COVID-19 and the workplace: Implications, issues, and insights for future research and action. American Psychologist, 76(1), 63-77.

 

 

 

 

 

 

(traduzione e adattamento a cura della dott.sa Assunta Giuliano)

 

 

 


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Tags: psicologia dell'emergenza lavoratori crisi sanitaria lavoro a distanza lavoro da casa smartworking

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